Автор: Евгения Шамис, Евгений Никонов. Специально для RuGenerations.
На неформальной встрече в 2008 году мы рассказывали о Теории поколений, ее применении в бизнесе и в жизни. Реакция присутствовавших Х-ов очень соответствовала их ценностям: слушали с интересом (еще бы, ведь мы сразу сказали, что это может дать им «конкурентные преимущества»:)), искали несоответствия, говорили о том, что они «уникальны», ни на кого не похожи, не принадлежат ни к одному поколению. А вот руководитель Беби-Бумер (ББ), который сидел рядом, начал сразу же задавать практические вопросы. Некоторые из вопросов, которые с ним обсуждали, приведены в этом материале:
В управлении X-ми много нюансов (предлагаем всегда помнить, что действия, поступки конкретного человека определяются большим набором фактором из которых ценности поколений — один из них). Приведем некоторые рекомендации для руководителей ББ:
1. Пояснять СМЫСЛ поставленной цели, задачи, какой-то деятельности т.е. почему она возникла, что за этим стоит, что происходит вокруг (ценности X — необходимость наличия смысла и понимание этого смыла, рационализм-прагматизм, признание его как личности т.е. он не просто исполнитель, который делает что сказали). Этот пункт часто не выполняется руководителями ББ — в их системе ценностей цель не требует пояснений, а поручение должно быть исполнено просто потому, что оно выдано руководителем и сомнений быть не может.
2. Пояснять почему достижение этой цели важно для самого руководителя, в чем его выгода, интерес. X более ориентирован на интересы конкретного человека. Если он их понимает, ему легче действовать. В «официальных» коммуникациях ББ обычно присутствует только пояснение выгод для компании, отрасли или даже страны.
3. Спрашивать X о его интересах (сам обычно не рассказывает). Искать и пояснять как выполнение задачи с этими интересами связано. Например, ему важно не выполнение требований КЗОТ в отношении оплаты переработок, знак за выслугу лет, повышение в должности, получение почетной грамоты, а возможность получить информацию ограниченного распространения, совместить путешествия и работу, или просто побыть побольше с семьей (ценности Икса — деньги как возможность обеспечить безопасность себе и семье, путешестия-поездки в которых совмещаются работа и отдых, возможность управлять своим временем).
4. Давать X возможность выбора — это одна из ключевых поколенческих ценностей. Любого выбора — например, «вы можете пойти на эту программу обучения или на другую», «эти решения вы можете принимать самостоятельно»). Это может быть просто выбор цвета крышки ноутбука (а как вы думаете для кого их стали красить?:)) . Выбор «или ты это сделаешь, или уйдешь» — нарушение ценностей — неуважение к личности, отсутствие выбора, отсутствие драйва. Могут уйти. Почему они все-таки иногда остаются в такой среде ? У них есть своя выгода, ради которой они прагматично готовы с чем-то смириться.
5. Позволять X самостоятельно выбирать время для работы (или хотя бы выбирать из нескольких заданных вариантов), особенно на позициях руководителей и ключевых специалистов. При этом надо помнить, что X ориентированы на решение задачи и достижение целей — при необходимости сами останутся сверхурочно, будут использовать свои личные ресурсы или время на выходных. Задать четкие рамки рабочего времени, а тем более наказывать за их нарушение = нарушение ценностей (им надо — возможность управлять своим временем, уважение к личности, выбор). Дать возможность самостоятельно управлять своим временем (например, свободный график) — очень хорошая мотивация для X.
6. Четко прописывать систему правил, последствий за нарушения, вознаграждений за достижения. В силу ценностей X будут постоянно «проверять» систему правил и стремиться выходить за ее рамки. Остановить X может только рациональное понимание что за это будут последствия (надо найти баланс между предоставлением свободы, уважением к личности и необходимости соблюдать правила с помощью выгод и следования интересам X).
7. Помнить о том, что X некомфортно себя чувствуют во время стабильности (все их детство прошло в эпоху перемен и набор индивидуальных технологий «заточен» под действия в этих условиях). Иногда, если изменений нет, X их сами провоцируют (это происходит неосознанно). Посмотрите на количество «внутренних проектов» в подразделениях, которыми руководят X;
И последнее, о чем хочется сказать. Х важна помощь в построении управленческой команды. Его собственный набор технологий ориентирован на персональную эффективность и достижение целей за счет своих усилий или работы ПРОЕКТНОЙ команды ПРОФЕССИОНАЛОВ (существует для достижения какой-то цели). Легкий тест для управленцев — какое слово лучше описывает возможность Вами определять ситуацию в стране/компании/организации/проекте: ВЛАСТЬ или ВЛИЯНИЕ? (Первое — скорее ББ, второе — скорее X).
Просьба к X, которые читают этот материал, если что-то зацепило или кажется важным — дайте пожалуйста обратную связь. Лучше комментарием на этот пост, можно письмом на rugenerations(at)gmail.com — мы опубликуем.