Кейс: как остановить отток специалистов — Теория поколений в антикризисной коммуникации

Крупный розничный банк, март 2022 — апрель 2022  |  Евгений Никонов, Евгения Шамис

Теорию поколений часто используют для разговора о различиях между большими группами людей. Для нас Теория поколений – инструмент, который позволяет разделить аудиторию, найти различия, там, где они есть, и разработать решения, которые работают для каждой группы отдельно. Этот кейс — о том, как это делается на практике.

1. Задача: когда очевидное объяснение не работает

Март 2022 года. Розничный блок одного из крупнейших банков страны фиксирует резкий рост текучки среди IT-разработчиков. Логика менеджмента казалась простой: в турбулентное время стабильная работа в крупной структуре — это само по себе ценность. Люди должны держаться за место. Но люди уходили. И никто не понимал — почему.

«Мы думали, что сотрудники видят в компании то же, что видим мы: надёжное место в нестабильное время. Оказалось, что сотрудники видели другое.» Из брифинга HR-команды заказчика

HR-команда хотела понять, что происходит, и получить инструменты для работы с ситуацией.

Ключевая гипотеза: причины оттока имеют поколенческую природу. Разные поколения по-разному воспринимают угрозы, по-разному реагируют на неопределённость — и ждут принципиально разных коммуникаций.

2. Что было сделано: один день, три поколения, полный цикл

Заказчик торопился — ситуация требовала решений прямо сейчас. Мы могли провести исследование за несколько дней, но запрос был: как можно быстрее. В итоге всё исследование и разработка решений прошли за один рабочий день. Это потребовало жёсткой фокусировки: пришлось существенно ограничить число вопросов и соединить исследование с разработкой решений в один цикл. Разобраться в такой задаче за один день — непросто. Скорость здесь не упрощала работу, а добавляла сложности.

2.1. Сегментация аудитории

Основная масса сотрудников принадлежала 3-м поколениям – Икс (1964-1981 г.р.), Миллениум (1989-1998 г.р.) и т.н. «пограничному» поколению Икс-Миллениум (1982-1988 г.р.). Исследование провели в формате фокус-групп с каждым поколением отдельно: все группы обсуждали одни и те же вопросы.

Именно это разделение позволило увидеть контрастную картину. Без него ответы смешались бы в общий «хочется определённости и открытости», из которого невозможно вывести точные решения.

2.2. Структура исследовательских сессий

Сессия с каждым поколением включала в себя четыре блока.

1. Что мы не хотим, чтобы с нами произошло? Вопрос построен на одном из важнейших открытий поведенческой экономики, который говорит о том, что уклонение от потерь управляет поведением сильнее, чем движение к желаемому. Нам надо было точно понять, чего люди боятся, от чего уклоняются. Страхи у поколений оказались разными — и это сразу дало значимый результат.
2. Претензии к руководителям и HR сейчас Претензия — это нереализованная ценность. За каждой жалобой стоит что-то важное, чего не происходит. Этот блок позволил понять, чего именно не хватает каждому поколению. Здесь же выяснилось, что люди не доверяли HR, но недоверие это тоже было разное у разных поколений.
3. Как выглядит хорошая коммуникация У людей была картинка поведения руководителей и коммуникации от компании, которую они ждали. Претензии показывали, насколько реальность отклоняется от желаемой картинки. Оказалось, что претензии к коммуникации были давно. Просто в конкретной ситуации они стали очень яркими. 
4. Обратный мозговой штурм: сначала разрушаем — потом строим Сначала каждое поколение придумывало, как именно разрушить надежду с помощью коммуникации. Затем — как её создать. Это был адаптированный нами к ситуации метод обратного мозгового штурма. Метод позволяет преодолевать стереотипность предлагаемых решений и основан на наблюдении о том, что людям легче «ломать», чем «строить».

2.3. От исследования к решениям — в тот же день

Ключевое методологическое решение: разработка коммуникационных формулировок происходила прямо в ходе сессий. Ведущие сессий предлагали формулировки, которые базировались на понимании, которое только что возникло в ходе сессии, а затем немедленно их тестировали вместе с участниками. Что работает, что нет — стало понятно ещё до окончания дня.

Это устранило главный разрыв, типичный для исследовательских проектов: между «мы всё поняли» и «мы знаем, что конкретно делать».

2.4. Следующие шаги: руководители и топ-менеджмент

После исследовательского дня совместно с HR-командой была разработана инструкция для руководителей: что говорить, что не говорить, с конкретными примерами формулировок — отдельно для каждого поколения. Инструкция была представлена на ближайшей встрече руководителей.

Инструкцию для руководителей не планировали тиражировать. Но её стали забирать руководители других блоков — и она сработала там тоже. Иногда точное решение распространяется само.

Отдельно состоялась встреча с председателем правления и его советниками. Обсуждался вопрос о том каких именно коммуникаций от первых лиц ждут сотрудники разных поколений.

3. Что обнаружили: поколения действительно разные

Гипотеза подтвердилась. Поколенческая сегментация дала контрастную картину — ту, которую невозможно получить на смешанной аудитории.

3.1. Поколение Икс: честность, профессионализм, ответственность, персональное доверие

Для поколения Икс базовое опасение – не потянуть ответственность за детей и семью: «всё на мне, я не вывезу». Работа при этом – не только ресурсы для ответственности, но и место, где должно быть интересно и можно проявить свой профессионализм.

Претензии к руководителям – «напыщенный оптимизм», когда у людей много тревоги. Иксы хотели не «всё будет хорошо», а честности. Как разрушить надежду – недоверием: «мы приведем консультантов, которые оптимизируют вашу работу». А доверие возникает к конкретному человеку, а не к роли или структуре организации.

К HR Иксы относились с устойчивым недоверием: «Не верю HR-у, за помощью не пойду — только хуже станет. Выведает боли и обернёт в пользу компании».

Определённость достигается такими словами как: «мы примем решение», «всё порешаем». Из итогов сессии с поколением Икс

3.2. Поколение Миллениум: страх потери будущего

Для Миллениума главный страх был другой: потерять перспективы и свободу. «Не хочу быть оторванным от мира», «чтобы у нас отняли возможности и свободу перемещения, коммуникации, мысли».

Претензии к руководителям — в отсутствии открытости и двойных стандартах. Усилия компании воспринимались как отвлечение вместо реальной поддержки и психологической помощи.

«В коммуникациях откликалось что дверь не закрывается, в нас будут продолжать инвестировать.» Из итогов сессии с поколением Миллениум

3.3. Общее открытие

Руководители хотели поддержать и обнадёжить людей. Но делали это так, что получали обратный эффект: неуместные шутки, общие фразы, избыточный оптимизм — всё это не успокаивало, а усиливало тревогу. Проблема была не в намерениях, а в отсутствии точного понимания, что именно нужно каждому поколению.

4. Почему это сработало

Результат проекта — снижение текучки в короткие сроки — объясняется не магией теории поколений. Есть четыре конкретных причины.

1. Ответственность на стороне заказчика HR-команда воспринимала задачу как свою. Они пригласили нас помочь, а не делегировали проблему. Это же отношение разделял менеджмент вплоть до уровня правления. Никто не ждал, что консультанты решат проблему вместо них. Такая позиция создаёт условия, при которых решения реально внедряются, а не остаются в презентации.
2. Теория поколений как инструмент, а не объяснение Мы использовали поколенческую сегментацию не для того, чтобы объяснить, почему «Икс такие, а Миллениум другие». Мы использовали её как инструмент: разделить  аудиторию так, чтобы различия стали видны, а решения стали конкретными. Без этого мы получили бы общие ответы, на основе которых нельзя построить решения.
3. Комбинация подходов Теория поколений обеспечила структуру сегментации. Поведенческая экономика дала правильный вопрос для старта: не «чего вы хотите?», а «чего вы не хотите, чтобы с вами произошло?». Обратный мозговой штурм позволил быстро преодолеть стереотипность. Ни один из этих методов не сработал бы в одиночку так же, как их комбинация.
4. Исследование и решение в одном цикле Не было разрыва между «мы изучили» и «мы разработали». Участники сами формулировали коммуникационные решения и немедленно их тестировали. Это дало два эффекта: решения оказались точнее (люди лучше знают, что работает для них), и не потребовалось отдельного этапа валидации.

Мы считаем, что нам в каком-то смысле повезло: всё сошлось с первого раза. Но везение имеет формулу — правильный вопрос, правильная последовательность методов и заказчик, который не ждал чуда, а был готов работать.

5. Как правильно пользоваться Теорией поколений

Большинство разговоров о Теории поколений в бизнесе выглядят так: «Иксы ценят уникальные решения, Миллениумы хотят смысл, Зумеры любят разнообразие». Это не неправда. Но из этого невозможно вывести конкретных решений.

Теория поколений как инструмент работает иначе. Она задаёт вопрос: «Есть ли в этой задаче поколенческое измерение?» Если да — сегментируй аудиторию и исследуй каждую группу отдельно. Если нет — не применяй теорию там, где она не нужна.

В этом проекте поколенческое измерение было. Гипотеза подтвердилась. Икс, Миллениум, Икс-Милениум боялись разного, ждали разного и реагировали на разные формулировки. Это результат конкретного исследования.

Три вещи, которые стоит вынести из этого кейса:

• Теория поколений — не объяснение и не ярлык. Это гипотеза, которую нужно проверять применительно к конкретной задаче.
• Претензия — это неудовлетворённая ценность. Если хочешь понять, что важно для людей, исследуй их претензии.
• Уклонение от потерь сильнее, чем движение к желаемому. Прежде чем предлагать что-либо, выясни, чего люди боятся потерять.