Интервью Евгении Шамис и Евгения Никонова деловой газете «Континент-Сибирь», №8, 9 марта 2012.
Благодарим за помощь в организации интервью партнерскую группу «Наши Люди»
- Какие сложности со взаимодействием поколений существуют сегодня в России и есть ли они вообще?
- Могли бы вы привести примеры из жизни компаний, в которых прослеживается то, что людям из разных поколений не всегда просто друг с другом общаться?
- И как же поколенческий подход может помочь разрешить все эти ситуации?
- Несомненно, возможность уговорить сотрудников не увольняться с работы, понимая их ценности и работая с ними, привлекательна. Однако, не кажется ли вам, что, управляя компанией, сложно думать каждый раз «из какого поколения этот человек и как с ним работать»?
- Есть ли разница между поколениями в «столицах» и регионах?
- Что еще важно помнить руководителю про ценности поколений и их влияние на компанию?
«ВАЖЕН НЕ ВОЗРАСТ, А ЦЕННОСТИ»
Практически в каждой компании сегодня работают люди разных возрастов. Руководители компаний к этому привыкли и общаются с сотрудниками, которым 20-30-40 лет примерно одинаково. Однако, как утверждают российские практики, для эффективного управления разновозрастным персоналом нужно понимать, как общаться с тем или иным поколением. Кому-то понравится шутка про «лайк» в фейсбуке, а кто-то ее не поймет и, может быть, даже обидится. Как теория поколений может помочь современному топ-менеджеру взаимодействовать с сотрудниками, партнерами и инвесторами корреспонденту «КС» ВИКТОРИИ АНТОНОВОЙ рассказали ее координаторы — генеральный директор компании «Персонал Тач» ЕВГЕНИЯ ШАМИС и руководитель проекта «Теория поколений в России» ЕВГЕНИЙ НИКОНОВ.
Не все читатели «КС» знают, что такое Теория поколений. Не могли бы вы вкратце ввести их в курсе дела?
Нам кажется, более важным говорить не о Теории поколений, а о практике ее применения. Мы вложились в исследования и анализ того, как это происходит в России, и с 2003 года продолжаем вести эти работы (проект Rugenerations – примечание «КС»). Но главная и основная часть нашей работы – это разработка инструментов, решений вместе с руководителями и командами, которые можно использовать на стратегическом, тактическом, повседневном уровне.
Исторически Теорию поколений создали американские ученые Нейл Хоув и Вильям Штраус в 1991 году, а мы адаптировали ее для России. Основой этой теории являются ценности людей представителей среднего класса. По нашему мнению, именно ценности и их сходство, а не возраст, формируют и определяют поколение. Поясню, как мы определяем «термин» поколение. Поколение – это группа людей, рожденных в определенный возрастной период, испытавших влияние одних и тех же событий и особенностей воспитания, с похожими ценностями. Мы этих ценностей не замечаем, они действуют незаметно, но во многом определяют наше поведение: как мы общаемся, как решаем конфликты и строим команды, как развиваемся, что и как покупаем, что нас мотивирует, как ставим цели и управляем людьми.
Какие сложности со взаимодействием поколений существуют сегодня в России и есть ли они вообще?
Вот уже 9 лет, с момента, как мы начали адаптировать поколенческий подход в России, мы слышим от руководителей следующие фразы: «у нас в компании нет проблем со взаимодействием поколений», «у нас работает только одно поколение – увлеченных своей работой энтузиастов» (а потом оказывается, что поколений уже три) или «тема неактуальна для нас».
В то же время в разных регионах России и стран СНГ нам регулярно рассказывают, что «на современную молодежь не действуют традиционные методы мотивации» и что «они странно ведут себя на рабочем месте», «совершенно не ценят компанию и готовы ее быстро сменить на другую», непонятно «как с ними общаться». Или жалуются, что «очень сложно создать команды из 30-40-летних», потому что каждый играет сам за себя. Или задают вопросы: «где найти преемников руководителям ключевых крупных департаментов» и «почему этих людей нет внутри компании»?
Почему же возникает такая разница в восприятии ситуации и действиях? У каждого человека есть свой личный опыт, связанный с понятием поколение, и свое понимание, что это такое. Не обладая специальными знаниями, руководители часто даже не подозревают, что суть существующих трудностей именно в разнице поколений. Те же, кто такое допускает, часто не осознает, насколько эта разница велика.
Могли бы вы привести примеры из жизни компаний, в которых прослеживается то, что людям из разных поколений не всегда просто друг с другом общаться?
Таких примеров у нас действительно много. На совещаниях, встречах и вообще в отношениях руководителей 30-40 лет много шуток и стёба, атмосфера там накаленная — «искрит». Идет с одной стороны продуктивная работа, а с другой легкая борьба. Почему это так? Зачем эти люди создают такую атмосферу?
Еще один вариант. Каждый научно технический совет с участием специалистов от 35 до 60 лет начинается со споров, на которые уходит много времени. Почему, о чем бы ни говорилось, спор происходит практически всегда?
Есть еще одна типичная ситуация. Два руководителя час объясняют перспективному специалисту новый проект. Дают все полномочия. Говорят о том, что он может сам принимать решения и его развивать. Казалось бы, что еще надо. Дан карт-бланш. А он «не въезжает» в ситуацию. И не берет проект.
И как же поколенческий подход может помочь разрешить все эти ситуации?
Главная и основная часть нашей работы – это разработка инструментов, решений вместе с руководителями и командами, которые можно использовать на стратегическом, тактическом, повседневном уровне. Есть реальные истории, которые нам рассказывали руководители. К примеру, собрались три представителя поколения Y (1985-2000 г.р. в России) увольняться из компании. Генеральный директор Х (1964-1984 г.р. в России) достал рекомендации тренинга по взаимодействию с поколением Y, посмотрел — что важно для представителей этого поколения, как можно действовать, а потом на понятном поколению Y языке, объяснил ребятам, почему они важны для него лично и для компании. Прямо у него в кабинете представители поколения Y порвали свои заявления об уходе.
Еще один случай. При подготовке презентации по результатам работы членам Правления — Беби-Бумерам (1943-1963 г.р. в России), руководитель управления персоналом крупной корпорации (X) 80% времени рассказывал о своей команде и об амбициозных командных целях. (Бумерам очень важно видеть и командность, и амбициозность). Презентация прошла успешно – отчет был принят, а руководитель еще раз показал что он «свой». И таких ситуаций на самом деле очень много. Думаем, что после нашего скорого приезда в Новосибирск подобные проблемы будут решать и в вашем городе.
Несомненно, возможность уговорить сотрудников не увольняться с работы, понимая их ценности и работая с ними, привлекательна. Однако, не кажется ли вам, что, управляя компанией, сложно думать каждый раз «из какого поколения этот человек и как с ним работать»?
Представьте, что вы работаете в одной команде с французом и китайцем. И у вас нет одного языка, который бы знали и понимали все. Для продуктивной работы вам всем, так или иначе, придется выучить не просто основы языка и профессиональную терминологию, но и получить некоторое представление о культуре, истории, семейных традициях. Иначе вы будете друг для друга непонятными, чужими. С поколениями примерно так же.
Надо, безусловно, признать, что освоение поколенческих подходов требует интеллектуальных и временных усилий. Однако мы уверены, что в современных условиях руководителям компаний нужно иметь в арсенале множество инструментов управления . Как для Джеймса Бонда новое оружие дает новые возможности, так и для руководителя поколенческие подходы дают новые инсайты в понимании происходящего и возможностей управлять, «играть»с ситуацией.
Есть ли разница между поколениями в «столицах» и регионах?
В нашем опыте (мы много ездим сами, а также общаемся с коллегами) существенной разницы не то, что в России, а даже между разными странами нет. Задавая этот вопрос, важно помнить, что Теория поколений сформулирована для среднего класса (принадлежность к среднему классу определяется возможностью обеспечить определенный уровень экономических благ). А вот у тех, кто не принадлежит к среднему классу, эти ценности действительно выражены меньше. Ценности людей, принадлежащих или близких к среднему классу в Москве, Новосибирске, Казани, Ростове-на-Дону, будут похожи.
Что еще важно помнить руководителю про ценности поколений и их влияние на компанию?
Важно понимать, как в долгосрочной перспективе связаны компания и ценности поколений. Во-первых, компания в значительной степени работает по ценностям руководителей. Во-вторых, на компанию влияют ценности основателей, даже если они уже не работают в компании. Это абсолютно удивительно: приходишь в компанию со 100-летней историей и видишь проявление ценностей ее основателей в ценностях, принципах, принятых нормах и правилах. В-третьих, в системах управления компанией есть много артефактов (правил, традиций), которые были созданы одними поколениями, а жить в них приходится другим. Например, могут до сих пор действовать правила и модели военного времени – необсуждаемые приказы как ключевой элемент коммуникации (а война-то давно кончилась) или практика прокалывания и шнуровки документов (не уверены, но возможно это еще потомки сургучных печатей).
С чего следует начинать изучение поколенческих подходов?
Любые изменения начинаются с себя: определите ценности своего поколения и себя лично. Разобравшись с собой, постарайтесь понять ценности других поколений. Потом научитесь говорить на языках разных поколений. А дальше – используйте эти знания, когда видите необходимость.