3 ловушки для «X»

Автор текста: Евгений Никонов. Специально для RuGenerations.

Есть 3 ловушки иксов управленцев, которые мы часто встречаем в наших проектах: «излишняя компенсация», «искать проблемы там, где их нет», «не развиваться как управленец».

1. Излишняя компенсация

Почему это проявляется и какие ценности X работают: ценность профессионализма,  потребность понимать смысл и в него верить, стремление строить неформальные личные отношения.

Как это выглядит? Сотрудник, который делал свою часть работы (обычно это работа, которую руководитель воспринимает как рутинную), вдруг начинает вести себя безответственно – падает качество результатов, не соблюдаются сроки. Со всеми замечаниями сотрудник соглашается, но спустя какое-то время все повторяется вновь.

Что происходит? Руководитель X, который сам не любит рутинную работу ищет способы компенсировать  сотруднику то, что тому «приходится заниматься неинтересным». Он начинает уделять этому сотруднику больше персонального внимания, организует ему лучшие условия работы, отправляет на обучение — начинает давать сотруднику больше, чем получает реальной выгоды и он сам, и компания. Спустя какое-то время руководитель настолько изменяет баланс в свою сторону, что сотрудник начинает вести себя как «маленький» – безответственно. Попытки решить ситуацию увеличением внимания к сотруднику (более точная постановка задачи, назначение куратора, встречи с участием специалистов по персоналу ) эту ситуацию только усугубляют.

Что делать? Возвращаться к работе «по правилам». Четко оговорить систему последствий (или компенсаций) и ей следовать. Например, за первое нарушение – устное замечание + все равно выполненная работы, второе – письменный выговор, третье – материальное взыскание, четвертое – увольнение.

2. Искать проблемы там, где их нет

Почему это проявляется и какие ценности X работают: профессионализм (мой профессионализм как руководителя состоит в том, чтобы найти решение самостоятельно), стремление строить неформальные личные отношения (пытаться договориться индивидуально, а не привлекать руководителя), важность иметь свою зону ответственности и управлять в ней самостоятельно, потребность искать свои собственные уникальные решения (никто не знает как с этим справиться, а я смогу).

Как это выглядит? Например, реальная история с тренинга:

— Менеджер(М): У меня в отделе работает сотрудница, которая пришла к нам по «рекомендации». Работает спустя рукава. Уволить ее я не могу. Как мне мотивировать ее на работу?
— Тренер(Т): Что вы уже делали?
— М: Пробовал с ней договориться, ходил на тренинги по командообразованию, личностному росту, читаю книги.
— Т: И что она сама говорит?
— М: Что в работе особо не заинтересована, но уходить не будет.
— Т: С руководителем со своим советовались?
— М: Нет, мне кажется, что это вопросы я должен решать сам.
— Т: Как давно это ситуация существует?
— М: Уже больше года.
— Т: Какие у вас еще есть варианты действий?
— М: Могу не обращать на нее внимание, на работе это особо не скажется. Есть она и есть.
— Т: Почему вы так не поступаете?
— М: Мне интересно найти решение — способ ее замотивировать. Вот и к вам пришел. Ну и вообще меня психология интересует.
— Т: Мы, конечно, поможем вам найти что-то, что  могло бы быть для нее мотивацией. Но предлагаем вам подумать о том, стоит ли  вообще этим вопросом заниматься.

Что делать? Научиться видеть ситуации, которые в решении не нуждаются, отслеживать, что ты не уделяешь им слишком много внимания. Ставить свои цели и сопоставлять с ними свои действия.

3. Не развиваться как управленец

Почему это проявляется и какие ценности X работают: см. ниже «плюсы» и «минусы».

Работа руководителей более высокого уровня помимо важных для X «плюсов»  — большие полномочия, большая зон влиянии, больший доход, общение со статусными лицами, возможность совмещать работу и поездки/путешествия,  возможности вести более масштабные проекты — несет и существенные «минусы». Среди них: труднее управлять своим личным временем, затраты времени на работу существенно возрастают, необходимо строить свою команду (про команду — это написано во всех учебниках, но как это сделать на самом деле, что это такое, где ее взять?), необходимость более жестко следовать нормам и процедурам, появляется много рутинной работы, меньше времени удастся уделять интересным лично для себя проектам (а вокруг так много интересного и постоянно появляется что-то новое).

Руководители X, даже не осознавая этого, останавливаются в развитии как управленцы и переходят к развитию себя как функционального специалиста. Необходимость управленческого развития они заменяют следующими подходами: «я буду развиваться по горизонтали», «меня и на нынешней позиции все устраивает», «для меня есть более глубокие ценности, чем зарабатывание денег», «я не понимаю, почему надо все время расти на 40%  в год, какой в этом смысл?». Кстати, именно это поколение изобрело и активно следует практике дауншифтинга.

Что делать? Видеть этот баланс и принимать решения более осознанно. Несмотря на наличие минусов, плюсы также достаточно существенны. Понимать, что если есть амбиции на рост, то однажды вопрос развития себя как управленца другого уровня встанет все равно.

Advertisements

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s

%d такие блоггеры, как: